B2B的不可能三角

编者按：本文来自微信大众号“42章经”（ID：myfortytwo），作者 戴武俊，36氪经授权发布。

戴武俊，42 Capital 合伙人，前美菜投融资负责人。武俊在蓝湖本钱参加对美菜出资后，参加美菜，协助其融资数亿美金，阅历美菜估值从数亿到近百亿美金的生长进程。

在今日这篇文章中，他结合之前美菜的阅历，以及近期易买工品的融资事例，从 B2B 不行能三角动身，剖析了怎么看 B2B 赛道，以及 B2B 的机遇在哪里。

最近一年，许多人在从头看 B2B（尤其是电商买卖型）或许工业互联网相关范畴的出资机遇。

在看的进程中，许多人都会用看 to C 的 TMT 剖析结构来判别项目是否靠谱，例如关于 B2B 电商或许 SaaS，会问到续约率、客户/金额/频次的 Cohort、LTV/CAC 等。

但结合我曩昔几年在蓝湖本钱、美菜以及近来在 42 Capital 协助许多相关项目融资的经历，我发现许多时分 B2B 公司其实有自己的一套评判规范，那么天然而然问题就来了：

咱们究竟该用怎样的剖析维度来判别一家 to B 类公司的好坏？以及怎么使用这一考虑结构来找到新的出资机遇？

咱们先从一个有意思的东西讲起：

金融范畴中有一个“不行能三角”，便是“独立的货币政策”、“本钱的自在活动”和“安稳的汇率”，三者不行兼得。

而在最经典的 B2B 电商模型中，我也总结了一个“不行能三角”，可以归纳为：“高毛利”、“高周转”和“大规划”，三者不行兼得。

我研讨过十分多国表里 B2B 买卖型公司，不管自营仍是联营仍是部分自营部分途径，如同没有谁能一起做到这三点。

一）做到高毛利跟大规划的，周转低。

拿许多人继续在注重的 MRO 赛道来说，其间最常被拿来做对标跟样板的 Grainger：

毛利很高，终年 40% 左右；

规划很大，一年买卖额是 100 多亿美金；

可是库存周转率很低，1 年 4 次。

这意味着其常态保持着 15 亿美金的库存（COGS 60 亿美金/4）。

其他相似同职业的包含：

从数据中可见，这些公司都存在咱们所说的不行能三角的问题。

二）做到大规划与高周转的，毛利相对低。

比方 14 年跟 19 年上半年很火的食材供应链赛道对标王者 Sysco，规划很大，1 年将近 600 亿美金收入，库存周转 15-17 次，现已算是不错，不过毛利才 18%。

而这个毛利水平现已是其开展了 40 年，并获取了全美商场榜首位置状况下获得的。

三）做到高毛利与高周转的公司，规划会相对较小。

这类公司加必定杠杆，用极小的资金体量就能赚取极高的报答，所以要么保密性好，要么是受约束/极高门槛的职业（例如某些高消耗品的军械分销商或许特种设备、医疗器械等），要么区域性很强，也有或许是前史或许其他要素导致（例如关闭后铺开的某些品类的进出口等），总归不行仿制。

而要经过VC/PE融资，那么就天然要挑选大规划扩张这条路。因而只剩下两个选项：低毛利高周转，或许高毛利低周转。

这两种形式跟赛道和切入方法有关。

在 B2B 范畴中，每一个赛道都有很大差异性，所以咱们暂时只评论比较有共性的“切入方法”。

所谓的切入方法，最常见的是切大客户或切小客户两种挑选。

做大客户意味着大约率是“高毛利低周转”道路。大客户结款周期慢，并且要求安全库存几个月，周转率天然偏低，低周转就要求较高的毛利才干掩盖资金本钱。

一起大部分资金都在库存里，若扩张需求许多资金，企业就得有较好的融资途径。

银行贷款在小体量还可以，大体量相对比较难，并且年关伤心。有的公司乃至会依照 20% 以上的利率假贷，这些也都是比较常见的行为。

做小客户意味着大约率挑选“低毛利高周转”道路。

做小客户门槛相对低（单个客户而言），但竞赛剧烈，并且客户对价格灵敏，导致前台毛利比较难做高。而做小客户的传统 Vendor 一般资金状况较好，扩张的问题在于杂乱度太高。

在互联网团队进入到这个范畴来之前，咱们乃至没办法共同订单办理。

一个客户假定需求 30 个 SKU，100 个小客户就要几千个，随之而来的便是杂乱的仓储分拣、库存办理等要求。

假如说处理一个 SKU 犯错的概率是 0.01%，那么处理一万个 SKU 的犯错率便是 100%，即每天必定会有一个 SKU 是错的，比方一个 SKU 缺货、备错货、备多货……一堆问题就都来了。

所以，面向中小客户的形式，对草创公司的技能和办理才能都有很大的应战。

那么总结下：两种生意形式的传统 Vendor，各有优势也各有需求处理掉的大问题。

那么现在这个年代什么发作了改动？

数字化与特殊出资的鼓起。

数字化是互联网或许 IT 流程的使用，使得大规划营销获客、高效处理订单成为实践。而 VC/PE 等特殊出资商场的鼓起，让一大批原先受制于资金的优异公司获取了足够的开展资金，得以扩张。

可是从大客户切入的，一直都会面对资金的问题。越大，增加越遭到资金约束。

假如财物规划大还好说，可用典当等惯例途径获取资金，但许多互联网公司都是轻财物，扩张必定要搞定低本钱的资金。

那假定资金环境改变较快——比方 2014 年极端热，2015 年下半年变冷，2017 年又变好，2018 年下半年到现在又很差，企业开展就很或许因而而剧烈动摇，所以许多企业会由于现金流问题开展受挫。

那回头来看，资金端的问题是不确定性强、处理难度高，所以挑选大客户为切入点的公司也会遇到相似的问题，那么更好地使用数字化处理方案，从小客户切入似乎是个更优的挑选？

实践中的答案天然也没有这么简略，由于小客户的体量较小，前期堆集量会十分难，并且职业的数字化进程是相对较慢的。

前期毛利低、留存率低、客户满意度低、数字化的作用短期很难看到，许多 VC 一看到留存率低、毛利低就直接 PASS 了，大约率都活不到光亮的那一天。

不过一旦撑曩昔，就放言高论，并且规划越大，现金流是越好的。如下图，从上到下分别是 Sysco、US Foods 和 PFG 三家典型的 to 中小客户的 B2B 公司。

咱们看数据就会发现，规划越大的，自在现金流和销售额（FCF/Sales Ratio）的比值会越高。

所以咱们可以用以下方法来了解这两类标的的挑选。

从大客户切入的：

优先看有没有继续的、极强的融资才能，对微观（不管是职业仍是微观经济）都有较为深化的认知，并且过往的融资节奏每一步都要踩的准。

从小客户切入的：

要点看 IT 才能与获客才能，一起看日常办理中对现金/库存周转/穿插份额等数据的注重与办理手法（而不是 cohort、UE 等）。

特别假如是前期，开创人融资才能要很强，或许办理跟运营节奏十分好，使得很早的时分现金流状况就不错，或许有继续变好的痕迹；假如是中后期，主要看实践的现金流办理水平，与数字化效果（比方说职业客户的浸透率）。

所以，从自身经历与验证难易度来看，咱们自己会以为经过显性目标来注重从小客户切入的公司是更具有可操作性的。

比方咱们在年中触摸到的 MRO 赛道的一个新玩家，易买工品。

咱们一开始觉得该公司潜在的最大问题是：这个职业做小客户在前期极端难堆集客户量，而他的形式过分超前，过往融资金额也跟跑在前边的竞品比较距离较大。

可是经过团队访谈跟大规划的职业调研、剖析库存周转跟 Net working capital 的改变之后，咱们帮公司梳理出几个显着的亮点：

1）坚持做小客户：公司现金流极端好，现已为正

2）坚持用技能处理问题：公司花两年时刻打磨技能与数字化流程，从快速下单、产品价格办理、供货商与库存办理、精确交期等，给客户供给了更具性价比、更精确的交给服务

3）库存周转极端快：超出职业平均水平 10 倍

易买工品开创人是 Grainger 我国前电商负责人，充沛了解商场与形式演进。

他更注重产品，库存以及现金流，而不是短期的 cohort 或许 UE（不需求经过 cohort 来验证需求，虽然他的 cohort 很好；也不需求经过 UE 验证模型，由于现金流早已为正），这就与咱们对职业的判别规范十分共同。

之后，咱们将这些特色提炼并进行数据化处理，传递给了经纬与顺为，协助公司在剧烈的竞赛环境中敏捷得到认可与新一轮出资。

在这儿，咱们回到文章最最初所说的，为什么咱们觉得许多时分 2C 的判别规范不必定合适 2B 企业呢？

我举几个详细的比方。

比方许多 2C 出资人习惯了经过 cohort 剖析留存率来判别一家公司好坏，但在 2B 范畴中，有许多其他要素会影响 cohort，比方职业天然死亡率或时节要素、及 to B 创业公司的阶梯式生长特性等。

这儿所谓的阶梯式生长是指，一般 B2B创业公司刚开始替换原有的供应链系统，不是by sku 的替换，而是 by 品类的切换，而在完结全体切换之前，该创业公司对客户来说，都只能充当着补货途径的人物。

而跟着这家公司做的越来越好，会逐渐替换商家的某家中心供货商，发作突变成为其干流 vendor 之一，复购率就有或许有比较峻峭的阶梯式上升，而许多时分与此一起上涨的还有客单价。

而当许多扩张新品类、新客户类型的时分，上面的进程就又会重复，而外表看起来留存率就或许会大幅下降。

再比方，许多出资人喜爱用单位经济模型来判别一个形式的合理性、盈利性与可仿制性。

可是这个方法在涉及到供应链的 2B 范畴有个很大的问题：

一个创业公司在前期凡是挑选不优先优化供应链，就会导致单位经济模型十分不美观。

但为什么不优先优化供应链或许是一个更优的选项呢？由于不同体量的供应链形状会彻底不同。

曾经有个公司创业前期就去优化单仓模型：精密规划仓事务流程，乃至上一些自动化线，看上去单仓模型就能很快为正。

可是这个所谓的单仓模型的仓，跟着事务增加需求体积翻倍，而届时事务流程就都需求大改，物流道路也要从头规划，相当于前期关于模型的优化带来的功率十分低，反而浪费了最好的事务增加的机遇。

也便是说假如我增速够快，为什么还要花几个月时刻去做一个未来 3 个月就用不到的东西呢。

所以很或许增速极端快、想的更理解的公司，单位经济模型跟其他同职业比较，是更差的。

再比方咱们触摸的别的一家做中小企业的 SaaS CRM 公司，小满科技。假如一开始使用传统 TMT 思路，看 LTV/CAC 与 Cohort/续约率的话，看曩昔都归于中规中矩。

可是咱们最终依然觉得这是一家极端优异的公司。原因是：

1）做制造业客户、根据邮件的 CRM：我国最大的职业、刚需、粘性高（近乎工作台）

2）从中小客户切入：确保可以产品化、产品需求逐渐迭代并且现金流极端好，都是预先年付；

3）更多注重运营办理目标：比方客户活泼度。由于活泼客户占比极端高并且续约近乎 100%。

咱们更赏识团队的当地在于：开创团队更在乎内部有办理动作的目标，而非后置判别目标。

由于这些可以带来动作的目标，最终是可以带来公司的生长与真实变好。

而后置目标，受太多非生意自身而是运营手法的约束——比方是否就为了把续约率变的美观，而不做那些低续约可是能带来现金流与赢利的客户？（可以在售前来判别一个客户的大约的续约的或许性）

除了上述说到的食材供应链、MRO、企业 SaaS 服务等，咱们也在寻求更多理念相同的各类赛道中的优异公司，期望能在投融资上给予他们更多协助。

咱们会优先挑选在国内极具优势，并发作剧烈改变的大职业中的Player，并为他们服务。现存的一些事例包含：

1）捉住快反客户需求，经过规范化与数字化客户需求、供货商才能以及 SKU，供给一站式全品类服装辅料的辅料易；

2）在前期就极端注重产品办理与现金办理，做下沉商场进口全品类建材品牌调集店的亚美利加；

3）服务商用车商场中小修理站，经过修理技能社区切入商场（浸透率现已超越 50%）、并用多重方法变现的共轨之家。

除此之外，电子元器件、医药、商业收据、5G 相关等范畴的 to B 公司，咱们也在研讨中，也期望与一切注重 to B 赛道的朋友或许从业者有更深化的沟通。